Estratégia como portfólio de opções reais

Opções Reais.

Resumo das Opções Reais. Abstrato.

Timothy A. Luehrman.

As opções reais capturam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar decisões em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado. As empresas criam valor para o acionista identificando, gerenciando e exercendo opções reais associadas à sua carteira de investimentos. O método de opções reais aplica a teoria de opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade de gerenciamento e alavancar a incerteza em um mundo em mudança.

A ideia de tratar os investimentos estratégicos como opções financeiras foi apresentada por Timothy A. Luehrman em dois artigos da Harvard Business Review: & quot; Oportunidades de investimento como opções reais: Introdução aos números & quot; (Julho-Agosto de 1998) e & quot; Estratégia como Carteira de Opções Reais & quot; (Setembro-outubro de 1998). No último artigo, Luehrman diz: "Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que uma série de fluxos de caixa estáticos".

Como resultado, em avaliações que envolvem flexibilidade futura significativa e / ou incerteza está envolvido e / ou fluxos de caixa futuros estão próximos do ponto de equilíbrio, como cenários estratégicos de longo prazo, a flexibilidade tornou-se uma importante fonte de valor e opção (valor real) valor deve ser levado em consideração então.

Fórmula utilizada é Black-Scholes ou outro similar. Geralmente, as variáveis ​​a seguir determinam o valor de ter (uma) opção (s) - valor da opção:

Tempo para expiração (duração)

Grau de incerteza.

Custo de aquisição da (s) opção (ões)

Fluxos de caixa potenciais perdidos em comparação com o compromisso inicial total.

Taxa de juros livre de risco.

Valor presente esperado de fluxos de caixa futuros.

Ao introduzir esses fatores na tomada de decisões de negócios, o método de opções reais permitiu que os tomadores de decisões corporativas aproveitassem a incerteza e limitassem o risco de queda.

Teoria das opções reais.

Teoria das opções reais.

Nome (s) alternativo (s)

Principais construções dependentes / fator (es)

Construtor (es) principal (is) principal (is) / fator (es)

Fluxo de caixa, fatores de risco ajustados (probabilidades de ajuste de risco), incerteza, volatilidade.

Descrição concisa da teoria.

Uma 'opção' financeira é um direito, mas não uma obrigação, de tomar uma decisão de investimento. Uma opção real é o direito, mas não a obrigação, de tomar alguma decisão comercial, tipicamente a opção de fazer um investimento de capital. As opções reais capturam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar decisões em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado.

As empresas criam valor para o acionista identificando, gerenciando e exercendo opções reais associadas à sua carteira de investimentos. O método das opções reais aplica a teoria das opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade gerencial em um mundo de incertezas. Se usado como uma ferramenta conceitual, permite que a gerência caracterize e comunique o valor estratégico de um projeto de investimento. Os métodos tradicionais (por exemplo, valor presente líquido) não conseguem capturar com precisão o valor econômico dos investimentos em um ambiente de incerteza generalizada e mudança rápida. O método das opções reais representa a nova técnica de ponta para a avaliação e gestão de investimentos estratégicos. Existem cinco tipos de opções reais: opção Waiting-to-Invest, opção Growth, opção Flexibilidade, opção Exit e opção Learning.

Adaptado de: Ulrich Hommel (real-options. de)

Diagrama / esquema da teoria.

O modelo Black and Scholes:

Um exemplo de como as opções reais podem mostrar diferentes avaliações de um investimento ao longo do tempo:

Autor (es) originário (s)

Fischer Black e Myron Scholes conduziram um trabalho pioneiro sobre precificação de opções.

Artigos seminais.

Amram, M. e Kulatilaka, N. (1999). Opções Reais. Harvard Business School Press.

Black, Fischer e Myron Scholes, "O preço das opções e passivos corporativos", Journal of Political Economy, 81: 3, 1973, pp. 637-654.

Bookstaber, Richard M. Opção Preços e Estratégias em Investir, 1981, Addison-Wesley Publishing Company.

Luehrman, T., "Estratégia como uma carteira de opções reais", Harvard Business Review, 76 (5), 1998, pp. 89-99.

Myers, S. C. (1977) Determinantes do empréstimo corporativo. Journal of Financial Economics, volume 5, 147-175.

Área de origem.

Nível de análise.

É artigos que usam a teoria.

Amram, M., N. Kulatilaka e C. J. Henderson, "Tomando uma opção sobre TI", CIO Magazine, 12 (17), 1999, pp. 46-52.

Benaroch, M. e R. J. Kauffman, “Um caso para usar a análise de preços de opções reais para avaliar os investimentos em projetos de tecnologia da informação”, Information Systems Research, 10 (1), 1999, pp. 70-86.

Benaroch, M. e R. J. Kauffman, “Justificando a Expansão da Rede Eletrônica Usando Análise de Opções Reais”, Management Information Systems Quarterly, 24 (2), 2000, pp. 197-225.

John A. Campbell, Análise de opções reais do momento das decisões de investimento em SI, Informação e Gestão, v.39 n.5, p.337-344, março de 2002.

Dai, Q., R. J. Kauffman e S. T. Março, “Analisando Investimentos em Middleware Orientado a Objetos: Uma Perspectiva de Opções”, documento de trabalho, Carlson School of Management, Universidade de Minnesota, 2000.

Dos Santos, B. L., "Justificando o investimento em novas tecnologias da informação", Journal of Management Information Systems, 7 (4), 1991, pp. 71-89.

Granadeiro, S. & amp; Weiss, A. (1997). Investimento em inovações tecnológicas: uma abordagem de precificação de opções. Jornal da economia financeira, 44 (3), 397-416.

Arnd Huchzermeier, Christoph H. Loch, Gerenciamento de Projetos Sob Risco: Usando a Abordagem de Opções Reais para Avaliar a Flexibilidade em P & D, Ciência de Gerenciamento, v.47 n.1, p.85-101, janeiro de 2001.

Kambil, A., C. J. Henderson e H. Mohsenzadeh, “Gestão Estratégica de Investimentos em Tecnologia da Informação”, em Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação: Perspectivas de Crescimento Organizacional e Vantagem Competitiva, R. D. Banker, R. J. Kauffman e M. A. Mahmood (editores), Idea Group Publishing, 1993.

Kim, Y. & amp; Sanders, G. (2002). Ações estratégicas em investimento em tecnologia da informação baseadas na teoria da opção real. Decision Support Systems, 33 (1), 1-11.

Kumar, R., “Uma nota sobre risco de projeto e valores de opção de investimentos em tecnologias da informação”, Journal of Management Information Systems, 13 (1), 1996, pp. 187-193.

Li, X. (2001). Tempo ideal para a corretora Go Wireless - uma abordagem de opções reais. Dissertação de doutoramento não publicada, Universidade do Mississippi.

Li, X. & amp; Johnson, J. (2002). Avalie as oportunidades de investimento em TI usando a teoria das opções reais. Information Resource Management Journal, 15 (3), 32-47.

Lucas, H. C., Tecnologia da Informação e Paradoxo da Produtividade: Avaliando o Valor do Investimento em TI, Oxford University Press, 1999.

McGrath, R., "Uma Lógica de Opções Reais para Iniciar Investimentos de Posicionamento Tecnológico," Academy of Management Review, 22 (4), 1997, pp. 974-996.

Nalin Kulatilaka, Enrico C. Perotti, Opções Estratégicas de Crescimento, Management Science, v.44 n.8, p.1021-1031, agosto de 1998.

Panayi, S. e L. Trigeorgis, “Opções Reais em Múltiplos Estágios: Os Casos de Infraestrutura de Tecnologia da Informação e Expansão Internacional do Banco”, The Quarterly Review of Economics and Finance, 38, 1998, pp. 675-692.

Raghunathan, M. & amp; Madey, G. R. (1999). Uma estrutura de nível firme para planejar a infra-estrutura do sistema de informações de comércio eletrônico. Revista Internacional de Comércio Eletrônico, 4 (1), 121-145.

Schwartz, E. S. e C. Zozaya-Gorostiza, “Avaliação dos investimentos em tecnologia da informação como opções reais”, 6-00 Finance Working Paper, Universidade da Califórnia, Los Angeles, 2000.

Taudes, A., "Software Growth Options", Journal of Management Information Systems, 15 (1), 1998, pp. 165-185.

Taudes, A., M. Feurstein e A. Mild, “Análise de Opções de Decisões de Plataforma de Software: Um Estudo de Caso”, Management Information Systems Quarterly, 24 (2), 2000, pp. 227-243.

Elizabeth Olmsted Teisberg, Uma análise de avaliação de opção de opções de investimento por uma empresa regulada, Management Science, v.40 n.4, p.535-548, abril de 1994.

Zhu, K., “Avaliação do investimento em tecnologia da informação: fluxos de caixa ou opções de crescimento”, documento apresentado ao Workshop on Information Systems Economics, 1999.

Ligações desta teoria para outras teorias.

Teoria de precificação de opções, Teoria de precificação de arbitragem.

Links externos.

Realoptions /, Conferência anual sobre pesquisa de opções reais.

Opção Real.

O que é uma 'opção real'?

Uma opção real é uma opção disponibilizada com oportunidades de investimento de negócios, chamada de “real”, porque normalmente faz referência a um ativo tangível em vez de um instrumento financeiro. As opções reais são escolhas que a administração de uma empresa faz para expandir, alterar ou reduzir projetos com base na mudança de condições econômicas, tecnológicas ou de mercado. O factoring em opções reais tem impacto na avaliação de potenciais investimentos, embora as avaliações mais usadas, como o valor presente líquido (VPL), não consigam dar conta dos potenciais benefícios proporcionados pelas opções reais.

Opção Exótica.

Ligue para um put.

Classe de Opção.

Opção de chamada.

QUEBRANDO 'Opção Real'

O valor preciso das opções reais pode ser difícil de estabelecer ou estimar. O valor da opção real pode ser realizado a partir de uma empresa que realiza projetos socialmente responsáveis, como a construção de um centro comunitário. Ao fazer isso, a empresa pode obter um benefício de boa vontade que facilite a obtenção de licenças necessárias ou a aprovação de outros projetos. No entanto, é difícil atribuir um valor financeiro exato a esses benefícios. Ao lidar com essas opções reais, a equipe de gestão de uma empresa considera o valor potencial da opção real no processo de tomada de decisão, mesmo que o valor seja necessariamente um tanto vago e incerto.

Entendendo as bases do raciocínio de opções reais.

O raciocínio de opções reais é uma heurística - uma regra que permite flexibilidade e decisões rápidas em um ambiente complexo e em constante mudança - baseado em escolhas financeiras lógicas. A heurística das opções reais é simplesmente o reconhecimento do valor da flexibilidade e das alternativas, apesar do fato de que seu valor não pode ser quantificado matematicamente com alguma certeza.

Assim, o raciocínio de opções reais baseia-se em opções financeiras lógicas, no sentido de que essas opções financeiras criam uma certa flexibilidade valiosa. Ter opções financeiras oferece a liberdade de fazer escolhas ideais nas decisões, como quando e onde fazer um gasto de capital específico. Várias opções de gerenciamento para fazer investimentos podem dar às empresas opções reais para tomar ações adicionais no futuro, com base nas condições de mercado existentes.

Em suma, as opções reais são as empresas que tomam decisões e escolhas que lhes conferem a maior flexibilidade e potencial benefício em relação a possíveis decisões ou escolhas futuras.

Usando opções reais ao tomar decisões de estratégia financeira.

Links Relacionados.

Embora o uso de opções reais na avaliação de investimento seja cada vez mais aceito, os aspectos práticos do uso de técnicas e idéias de precificação de opções na tomada de decisões reais de estratégia financeira são menos bem compreendidos.

Este artigo inicialmente considerará como um projeto tradicional individual poderia ser reavaliado usando a avaliação de opções. Em seguida, considerará como a avaliação de opções poderia auxiliar na avaliação de um portfólio de projetos e concluirá com uma breve discussão sobre projetos interdependentes.

Um projeto tradicional e avaliação de opções.

Imaginemos que uma empresa esteja propondo um grande projeto de expansão. A equipe de gerenciamento operacional previu os fluxos de caixa relevantes para o projeto de acordo com as premissas e políticas padrão estabelecidas pela administração financeira. A administração financeira então descontou esses fluxos de caixa a um custo de capital de 11% e isso resultou em um VPL de apenas US $ 5 milhões. Por uma questão de simplicidade, os impostos, a inflação e outras complicações do mundo real foram ignorados.

Os executivos que são proponentes dessa expansão estão desapontados com o baixo VPL e temem que o projeto não seja aprovado quando concorrer a fundos contra outros projetos. Eles consideram que o projeto está sendo subvalorizado e, portanto, uma reunião com a equipe de gerenciamento financeiro é organizada. Nesta reunião, a equipe de administração financeira consulta a grande saída líquida de caixa prevista para o final do segundo ano. Como resultado disso, torna-se evidente que o projeto compreende um investimento inicial de US $ 600 milhões que produzirá entradas líquidas de US $ 110 milhões nos próximos 10 anos, seguido por um investimento adicional de US $ 300 milhões após dois anos, o que aumentará a receita líquida. entradas de caixa de US $ 48 milhões a US $ 158 milhões por ano durante os oito anos restantes. Discussões adicionais revelam que o investimento adicional após dois anos é discricionário e não precisa necessariamente ser feito.

Assim, o projeto poderia ser visto como uma expansão inicial custando US $ 600 milhões - fase 1 - seguida por uma opção para expandir ainda mais após dois anos - fase 2.

Se cálculos separados de NPV forem realizados para cada uma dessas fases. Os resultados abaixo são obtidos.

Cálculo do VPL - fase 2:

O VPL total é fundamentalmente inalterado em US $ 47,8 milhões - US $ 43 milhões = US $ 4,8 milhões, o que é aproximadamente o mesmo que os US $ 5 milhões calculados inicialmente. Na medida em que há uma diferença, isso pode ser atribuído ao arredondamento. Esta análise por si só fornece algumas dicas, uma vez que, como não há obrigação para a empresa de realizar a fase dois, o VPL total deve ser de pelo menos US $ 47,8 milhões, excedendo em muito o VPL inicial calculado de US $ 5 milhões.

Vale notar que o gasto discricionário no final do segundo ano também foi descontado ao custo de capital de 11%. Embora essa seja a abordagem comumente adotada, pode ser mais preciso descontar essa despesa discricionária à taxa livre de risco. Isso ocorre porque as despesas discricionárias têm muito menos risco operacional do que as entradas de caixa líquidas que se espera que surjam de tais despesas. Se uma taxa livre de risco de 5% for usada, o valor presente da despesa de US $ 300 milhões no final do segundo ano seria de US $ 272,1 milhões. Isto é $ 28.5m (272.1 - 243.6) mais do que o valor presente se o custo de capital é usado. Assim, o VPL total original e o VPL da fase dois talvez devam ser reduzidos por esses US $ 28,5 milhões. Essa abordagem seria consistente com o tratamento do preço de exercício no modelo Black Scholes Option Pricing.

Embora a segunda fase não pareça valer a pena atualmente, a opção de realizar essa fase só pode agregar valor, já que uma opção nunca pode ter um valor negativo. Se os fluxos de caixa esperados da fase dois se tornarem favoráveis, a empresa terá a capacidade de realizar a segunda fase e colher o benefício. Assim, o VPL geral será de US $ 47,8 milhões, mais o valor da opção para realizar a segunda fase.

Para avaliar a opção de realizar a segunda fase, devemos primeiro atribuir valores aos dados necessários para a fórmula de precificação de opções Black Scholes (BSOP):

P e = investimento necessário após dois anos para realizar a fase dois = $ 300m P a = o PV das entradas de caixa líquidas atualmente previstas para a segunda fase = $ 200.6m (isso deve excluir o P e) t = o tempo até a fase dois começará = 2 anos s = a volatilidade - assumida como sendo 0,4 (desvio padrão) r = a taxa livre de risco - assumida como sendo 5%

Os números P e P podem ser vistos no cálculo do VPL para a fase dois e, como sabemos, a empresa tem a opção de expandir para a fase dois após dois anos. O s e o r serão dados em qualquer questão do exame e, portanto, valores adequados foram assumidos.

Usando essas entradas, o valor da opção agora pode ser calculado.

d 1 = (ln (200,6 / 300) + (0,05 + 0,5 x 0,4 2) x 2) / (0,4 x 2) = (- 0,402 + 0,260) / 0,566 = - 0,251 - 0,25.

d2 = - 0,251 - 0,566 = - 0,817 - 0,82.

N (d1) = 0,5 - 0,0987 = 0,4013.

N (d2) = 0,5-0,2939 = 0,2061.

Valor da opção de chamada = (200,6 x 0,4013) - (300 x 0,2061 xe (-0,05 x 2)) = 80,5 - 55,9 = US $ 24,6 milhões.

Assim, o VPL total para o projeto com a opção de expandir = US $ 47,8 milhões + US $ 24,6 milhões = US $ 72,4 milhões. Como resultado da gestão financeira, tomar o tempo necessário para entender melhor o projeto e as opções reais dentro dele, um projeto que parecia bastante marginal, mostrou-se atraente e é muito mais provável que obtenha aprovação.

A atratividade do projeto surge porque a fase um do projeto é atraente e a empresa pode se beneficiar se a expansão da fase dois finalmente valer a pena.

Como discutido no artigo de opções reais anterior, existem problemas significativos associados ao uso do BSOP para valorizar opções reais e, portanto, o valor da opção de $ 24.6m calculado deve ser tratado apenas como indicativo e deve ser usado com cuidado.

Um portfólio de projetos e avaliação de opções.

Assim que os executivos lançam uma mudança de condições estratégicas no ambiente em que estão operando e, de fato, seu conhecimento desse ambiente é atualizado. Portanto, os gerentes devem gerenciar ativamente e responder adequadamente. A análise tradicional do VPL é provavelmente uma ferramenta muito estática para refletir esse gerenciamento ativo. Isso ocorre porque tende a supor que uma empresa seguirá um plano previamente acordado e não conta tão bem sobre como os eventos podem se desdobrar. Em vez disso, os gerentes talvez devessem ver os projetos que poderiam empreender para atingir seus objetivos como um portfólio de opções reais que poderiam exercer ao longo do tempo.

Imagine uma empresa se depara com seis projetos independentes da seguinte forma:

Considerando esses projetos básicos de análise de VPL, U e V seriam aceitos e um VPL total de US $ 8 milhões seria gerado para a empresa.

Imaginemos agora que os projetos U e X devem ser executados imediatamente ou de maneira alguma. Em outras palavras, não há opção para atrasar esses projetos. Assim, o projeto U seria aceito para gerar um VPL de US $ 5 milhões e o projeto X seria rejeitado. Uma analogia útil aqui é a da fruticultura em um jardim. Os projetos U e X representam frutas que devem ser colhidas agora. O projeto U representa a fruta perfeitamente madura que pode ser vendida ou consumida, enquanto o projeto X representa a fruta podre que deve ser colhida, mas depois descartada.

Os projetos restantes podem ser atrasados ​​e representar frutos que não precisam ser colhidos imediatamente e que têm o potencial de se transformar em frutos perfeitamente maduros. Dada a volatilidade dos fluxos de caixa desses projetos e o período pelo qual eles poderiam ser atrasados, os valores das opções podem ser calculados para esses projetos. Estes dados e os valores das opções resultantes são apresentados abaixo:

Estes valores de opção foram calculados usando uma taxa livre de risco assumida de 5%.

Esses valores de opção totalizam um valor de US $ 30,5 milhões. Se o VPL do projeto U, que já foi aceito, for adicionado a ele, será criado um valor total de US $ 35,5 milhões. Esse valor é significativamente maior do que o VPL original de US $ 8 milhões que poderia ter sido gerado aceitando os projetos U e V. No entanto, o gerenciamento cuidadoso é necessário para gerar o máximo de valor possível.

Vamos agora considerar cada um dos projetos V, W, Y e Z separadamente:

Como o uso da análise de avaliação de opções ajuda quando comparado a uma análise tradicional de VPL?

Como previamente afirmado, a análise tradicional do VPL levaria à aceitação dos projetos U e V, resultando em um VPL de US $ 8 milhões e na rejeição dos outros quatro projetos. No entanto, a análise de avaliação de opções resulta na aceitação do projeto U, gerando um VPL de US $ 5 milhões, a rejeição do projeto X e opções para realizar os outros quatro projetos no futuro, cujo valor total foi estimado em US $ 30,5 milhões.

Além disso, a análise incentiva o gerenciamento ativo:

O Projeto V foi identificado como digno de um gerenciamento cuidadoso para garantir que ele seja realizado no tempo ideal para maximizar o valor criado, mas ao mesmo tempo garantir que o VPL positivo existente não seja destruído.

Dos projetos restantes, o Projeto W foi identificado como o projeto que merece menos atenção, enquanto que o cuidadoso projeto de criação Y e até mesmo o projeto Z podem finalmente criar valor para a empresa.

É crucial reconhecer que os projetos, assim como as frutas, requerem carinho. Isso ocorre porque, à medida que o tempo se aproxima quando o projeto deve ser realizado ou abandonado, o valor da opção tenderá a declinar, assumindo que todas as outras variáveis ​​permanecerão constantes. Isso ocorre porque o prazo de vencimento cai e o valor presente do preço de exercício, o investimento a ser feito para realizar o projeto, está aumentando.

Assim, sem nutrir todos os valores de opção, passará para zero ao longo do tempo. Para que isso não aconteça, deve haver boa sorte ou gerenciamento ativo. A boa sorte poderia agregar valor a um projeto porque, por exemplo, o crescimento repentino na economia poderia significar que os retornos de um projeto se tornariam mais altos do que o previsto originalmente. O gerenciamento ativo pode envolver a tomada de medidas para reduzir os custos ou aumentar as receitas associadas a um projeto. Igualmente, medidas poderiam ser tomadas para reduzir o investimento inicial necessário no projeto.

O uso da abordagem de avaliação de opções ajudou a identificar os projetos com maior probabilidade de se beneficiar desse incentivo e, portanto, é útil à medida que uma empresa segue e desenvolve sua estratégia financeira.

Projetos interdependentes.

Até agora, este artigo analisou como nosso entendimento de um único projeto e um portfólio de projetos independentes poderia ser aprimorado pelo uso da avaliação de opções. Vamos agora considerar projetos brevemente interdependentes.

Assim como você e eu somos confrontados com uma infinidade de opções ao comprar um carro novo, o fabricante do carro também tem muitas opções.

Por exemplo, um fabricante de carros pode ter um projeto para lançar um novo modelo de sedan. A partir desse modelo de sedan, um modelo imobiliário poderia então ser lançado e, a partir disso, uma versão 4x4 do modelo imobiliário poderia ser lançada. Esta é uma estratégia seguida pela Skoda com suas linhas Octavia e Superb. Com efeito, a empresa tem o projeto inicial (o lançamento do salão), seguido de uma opção de compra no lançamento da propriedade, que tem uma opção de compra no lançamento da propriedade 4x4. Assim, a empresa tem uma chamada em uma chamada! Isso é conhecido como um ninho de opções ou opções aninhadas.

Outro fabricante de carros também pode ter um projeto para lançar um novo modelo de sedan. A partir deste salão, um modelo imobiliário poderia ser lançado e um modelo de utilitário esportivo (SUV) também poderia ser lançado. Esta é uma estratégia seguida pela BMW com suas séries 3 e 5 séries. Com efeito, a empresa tem o projeto inicial (o lançamento do sedã), seguido por uma opção de compra no lançamento do imóvel e uma opção de compra no lançamento do modelo SUV (o BMW X3 e X5). Embora essas opções não estejam aninhadas, obviamente ainda estão muito relacionadas.

Entender como essas opções se inter-relacionam é obviamente útil para uma empresa à medida que desenvolvem sua estratégia. Mais uma vez a boa sorte e a gestão ativa desempenham o seu papel. Por exemplo, alguns invernos ruins provavelmente aumentarão as vendas futuras de SUVs e 4x4. Isso, por sua vez, aumenta o valor das opções de compra para fabricar esses modelos e, portanto, o valor do lançamento original do produto.

O gerenciamento ativo poderia envolver o desenvolvimento de um novo sistema 4x4 mais eficiente em termos de combustível. Qualquer aumento na eficiência de combustível também aumentará as vendas de SUVs e propriedades 4x4 e aumentará o valor das opções de compra para fabricar esses modelos e, portanto, o valor do lançamento original do produto. Por outro lado, as vendas extras de modelos equipados com 4x4 podem reduzir as vendas de outros modelos.

Obviamente, o lançamento inicial do produto deve ser comercializado de forma a maximizar o seu sucesso. O gerenciamento ativo também deve garantir que esse lançamento inicial do produto garanta que a percepção do consumidor do novo modelo seja desenvolvida de tal forma que as chances de sucesso dos modelos seguidos sejam otimizadas.

Nosso conhecimento dos determinantes dos valores das opções também pode ser útil. Por exemplo, se as vendas de SUVs forem altas em um mercado mais volátil, como a China, isso adicionará valor à opção de desenvolver futuramente a variante SUV do modelo e, portanto, aumentará o valor do projeto inicial de lançamento do sedã.

Conclusão.

Este artigo demonstrou como as técnicas de avaliação de opções podem ajudar a entender o valor potencial dos projetos e como as decisões da estratégia financeira podem ser tomadas usando esse conhecimento para maximizar os resultados decorrentes dos projetos e, assim, maximizar o valor da empresa.

William Parrott, tutor freelance e tutor sênior de FM, MAT Uganda.

Oportunidades de investimento como opções reais: Introdução aos números Timothy A. Luehrman, Harvard Business Review, julho / agosto de 1998 Estratégia como portfólio de opções reais Timothy A. Luehrman, Harvard Business Review, setembro / outubro de 1998.

Opções Reais (Luehrman)

Tratar investimentos estratégicos como opções financeiras. Explanação das Opções Reais de Timothy A. Luehrman. ('98)

Tudo sobre opções reais.

Entrar. Completamente livre.

Bem-vindo ao site número 1 do mundo sobre gerenciamento.

Descubra milhares de centros de conhecimento. Aprenda com colegas e especialistas. Compartilhe as melhores práticas com 1.000.000 membros. Acelere sua carreira gerencial. Completamente livre.

O que são opções reais? Descrição.

Opções reais capturam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar decisões estratégicas em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado. Uma empresa cria valor ao acionista identificando Opções Reais, gerenciando Opções Reais e exercendo Opções Reais, associadas à sua carteira de investimentos. O método das Opções Reais aplica a teoria das opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade gerencial, transformando a incerteza em vantagem em um mundo em mudança.

A ideia de tratar investimentos estratégicos como opções financeiras foi concebida por Timothy A. Luehrman em dois artigos da HBR: "Oportunidades de Investimento como Opções Reais: Introdução aos Números". (Julho-Agosto de 1998) e "Estratégia como Carteira de Opções Reais" (Setembro-outubro de 1998). No último artigo, Luehrman diz: "Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que uma série de fluxos de caixa estáticos".

Uso de Opções Reais. Benefícios

Como resultado do exposto acima, quando as avaliações envolvem flexibilidade futura significativa ou incerteza e / ou fluxos de caixa futuros estão próximos do ponto de equilíbrio, a flexibilidade é uma importante fonte de valor, e o valor da opção deve ser levado em consideração. Observe que a primeira circunstância mencionada é típica para cenários estratégicos. E até para tomada de decisões estratégicas em geral.

Fórmula de Opções Reais. Cálculo.

Fórmula utilizada é Black-Scholes ou outro similar. Geralmente, as variáveis ​​a seguir determinam o valor de ter (uma) opção (s) - valor da opção:

Tempo para expiração (duração).

Grau de incerteza.

Custo de aquisição da (s) opção (ões).

Fluxos de caixa potenciais perdidos, em comparação com o comprometimento inicial total.

Taxa de juros livre de risco.

Valor presente esperado dos fluxos de caixa futuros.

Ao introduzir esses fatores na tomada de decisões de negócios, o método de Opções Reais permitiu que os tomadores de decisões corporativas usassem a incerteza em benefício da empresa e criassem um limite para o risco de queda.